5 conseils pour rendre plus efficace ton équipe produit

Le product management occupe désormais une place centrale dans de nombreuses entreprises. Il est reconnu comme un levier puissant pour stimuler la croissance, améliorer la satisfaction client et aligner l’organisation sur ses objectifs stratégiques.

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Les managers cherchent souvent des moyens d’améliorer la performance des product managers (PM), d’accroître leur impact et de renforcer leur responsabilité. Mais une question se pose : Comment constituer des équipes produit capables de répondre à ces attentes élevées ?

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La réponse à ces questions commence souvent par une meilleure compréhension du rôle du product management et de son intégration dans l’organisation.

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Voici 5 conseils pratiques pour construire et optimiser l’efficacité des équipes produit.

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1. Focaliser la mission du Product Manager sur la valeur

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Une définition claire du product management et de ses acteurs est essentielle pour garantir son succès.

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Le rôle du product manager est de guider la création d'un produit qui répond aux besoins d’un marché, tout en capturant une part importante de la valeur générée, qu'elle soit financière ou autre. Livrer et capturer de la valeur implique toute l’organisation, mais la responsabilité de trouver le bon produit incombe au product manager. Cela dit, il ne travaille pas seul : les dirigeants, les équipes techniques et les designers sont également co-créateurs de cette valeur.

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2. Embaucher des Product Manager, pas seulement des Product Owners

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Le rôle de “Product Owner” (PO) est souvent confondu avec celui Product Manager (PM), notamment dans les méthodologies Agile comme Scrum. 

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Bien que le PO joue un rôle clé dans la gestion du backlog et la représentation des parties prenantes auprès des équipes de développement, ce n’est qu’un aspect du product management. Il est important de privilégier des PM capables de penser stratégiquement, tout en restant impliqués dans la livraison. Les PM doivent être à l’aise à la fois dans la définition des problèmes et dans la collaboration pour trouver les meilleures solutions.

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À mes débuts dans le product management, il n'y avait pas de PM, seulement des PO. Le terme a été introduit avec Scrum, la méthodologie de développement Agile la plus populaire.  Le PO travaillait en étroite collaboration avec l'équipe de développement en tant que représentant des clients/utilisateurs et d'autres parties prenantes et, entre autres, gérait un backlog priorisé qui alimentait l'équipe en éléments de travail.

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Cela semble convenir parfaitement au product management, mais il ne s'agit bien sûr que d'un sous-ensemble de ce que font les PM modernes. En fait, certains pensent que les PM, et les PM eux même parfois, ne devraient même pas spécifier la solution, mais plutôt formuler le problème ou l'opportunité et aider l'équipe à découvrir la meilleure façon d'y répondre. Cette version du product management est en contradiction avec la définition plus classique du PO.

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Aujourd'hui, les entreprises embauchent à tour de bras des PO à temps plein, principalement pour deux raisons :

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• Les interprétations récentes de scrum imposent des exigences beaucoup plus élevées aux PO, en leur demandant de rédiger des Epics détaillées et des US, de participer à des sessions de planification, à des rétrospectives et à des réunions quotidiennes, et plus encore. Cela peut facilement devenir un travail à temps plein.
  
  
• Les managers aiment le concept de division du travail - le travail stratégique, orienté vers l'extérieur, est pris en charge par les managers eux-mêmes, tandis que le travail tactique éreintant est confié aux PO. 

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En réalité la divergence du rôle de PO et PM, et ce en fonction des typologies et maturité d’organisation qui varient énormément, est un souci important.

Le PO d'aujourd'hui doit-il rester PO ou est-il le nouveau PM de demain ?

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Vous l’aurez compris, je suis pour un PM qui reste sur des éléments stratégiques liés au produit mais qui n'hésite pas non plus a “mettre les main dans le cambouis” pour organiser la Delivery.
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3. Encourager l’esprit intrapreneurial chez les Product Managers

Des entreprises comme Google, Facebook, et Amazon incitent leurs product managers (PM) à adopter une mentalité d’intrapreneur. Elles estiment que c'est la clé pour maintenir leur innovation et leur agilité.

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Cela signifie que les PM doivent agir comme des entrepreneurs internes, en optimisant à la fois l’apprentissage ET l’exécution, tout en travaillant sur des modèles économiques durables et évolutifs.

Selon Steve Blank, l'un des créateurs de Lean Startup, l'objectif d'une startup n'est pas de construire le meilleur produit, ni de réaliser le plus grand nombre de ventes à court terme, mais de trouver un modèle d'entreprise évolutif et reproductible. 

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Comme nous l’a signalé Melissa Peri à la Product Conf Paris 2023 à laquelle nous avons participé, le business est le produit et vis et versa.

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Les PM modernes cherchent à casser les silos pour que les équipes commerciales et techniques travaillent ensemble de manière fluide, avec des objectifs communs. 

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4. Recruter en fonction des compétences, pas uniquement du CV

Lors du recrutement de PM, certaines compétences sont essentielles mais parfois négligées, comme la capacité d’analyse, l’empathie envers les utilisateurs, ou encore l’humilité. Ces qualités permettent aux PM de comprendre les besoins des utilisateurs et de travailler efficacement avec les équipes. 

Voici quelques compétences essentielles à évaluer lors du processus de recrutement :

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• Pensée analytique
  Les bons PM sont capables de décomposer les problèmes, d'évaluer le pour et le contre, de faire des estimations approximatives, d'analyser les faits et les données et d'estimer les probabilités et les distributions. 
  
  Exemple de question d'entretien : “De quelle capacité de stockage Evernote a-t-elle besoin pour répondre aux besoins de ses utilisateurs au Royaume-Uni ?”
  
  

• Empathie envers les utilisateurs
  La capacité d’empathie est essentielle pour comprendre et répondre aux besoins des utilisateurs. Les PM doivent être capables de voir à travers les yeux de leur public cible et de défendre leurs intérêts auprès des équipes produit.
  
  Exemple de question d'entretien : "Concevez une application de type AirBnB pour les personnes malvoyantes.”
  
  

• Humilité
  Les PM ont beaucoup de pouvoir sur le produit. Un PM trop sûr de lui, qui fait entièrement confiance à son intuition et à son jugement et n'a pas besoin de preuves, est tout aussi mauvais qu'un manager qui présente ces mêmes caractéristiques. Ce que nous recherchons, ce sont des opinions fortes, tenues à la légère. 
  
  Exemple de question d'entretien :  "Parlez-moi d'une situation où vous avez eu un désaccord profond avec quelqu'un au sujet des exigences que vous aviez fixées. Comment avez-vous géré la situation ?"

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Par contre, l’expérience dans un secteur spécifique ou un MBA ne sont pas des critères indispensables. Les PM talentueux peuvent apprendre rapidement et s’adapter à différents domaines.

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• Formation
  Je reconnais qu'un diplôme d'ingénieur (ou une expérience pratique significative) est très utile pour les PMs, mais j'ai vu de bons PMs venir de tous les horizons. Une formation en psychologie ou en design est un plus. Il en va de même pour les diplômes en commerce. Un MBA n'est absolument pas indispensable.
  
  
• Expertise dans le domaine
  Je vois des entreprises passer des trimestres à chercher un gestionnaire de projet qui possède exactement la bonne expérience dans leur secteur d'activité et dans leur modèle d'entreprise. Ne vous inquiétez pas : les bons gestionnaires de projet sont des généralistes et peuvent apprendre rapidement. Ne laissez pas partir quelqu'un de talentueux simplement parce qu'il n'a pas de connaissances dans le domaine.
  
  

5. Mettre en place une organisation de reporting adéquate

Les PMs sont des entités d'un genre particulier : ils ne sont ni ingénieurs, ni commerciaux, ni concepteurs. Ils s'épanouissent lorsqu'ils sont placés sous la responsabilité de CPO expérimentés qui comprennent les défis qui leur sont propres, peuvent les encadrer et leur donner la liberté dont ils ont besoin pour faire leur travail. 

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Le fait de relever de personnes qui ne sont pas des PMs, bien que possible et assez fréquent, peut entraver l'évolution de la carrière et les performances.

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Je recommande généralement de créer une entité "produit" placée sous la responsabilité d'un Chief Product Officer (CPO). S'il n'y a pas de CPO, il est préférable que l'organisation PM rende compte à un manager multidisciplinaire responsable à la fois du produit et de l'activité, généralement le PDG ou le COO.

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Il n'est pas souhaitable que les PMs dépendent uniquement d'un responsable de l'ingénierie ou d'un responsable du marketing/des ventes. Aussi bien intentionnées que soient ces personnes, dans les deux cas, les objectifs ne seront pas bien alignés. Au lieu de se concentrer sur la recherche du bon produit, les chefs de produit peuvent se voir demander d'aider à faire que du business ou de faire en sorte que les ingénieurs soient pleinement productifs. 

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Dernières réflexions

Le product management a évolué, tout comme la manière de constituer des équipes produit. Embaucher les bonnes personnes, les placer dans des équipes dédiées, et leur permettre de se concentrer sur la création de valeur plutôt que sur des tâches purement opérationnelles sont des clés pour réussir dans un environnement compétitif.

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